Większość analiz rynkowych z roku 2012 prognozowała, iż w ciągu dwóch lat powinno upaść od 15 do nawet 25 proc. polskich aptek. Jak rozpoznać etapy krytyczne i jak się do nich przygotować?
Rok 2012 na rynku aptecznym rozpoczął się od wprowadzenia Ustawy prawa farmaceutycznego. W tamtym czasie wiele aptek zostało zamkniętych lub sprzedanych. Ich miejsce na rynku zajmowały nowe małe apteki, lub nierzadko zdecydowanie większe sieci apteczne. Doprowadziło to do sytuacji, gdzie pod koniec roku 2014, zamiast oczekiwanej tendencji spadkowej, obserwowaliśmy powolny wzrost liczby aptek. Raporty dotyczące zmian na rynku pokazują tendencję do tworzenia się większych sieci aptecznych. Z czego to może wynikać? Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie.
Ewolucja sektora aptecznego
Można jednak rozważyć kilka powodów, przy czym autor skłania się ku następującym. Pierwszy z nich to postępująca ewolucja sektora aptecznego. Drugi, to planowane zmiany polityki państwa względem likwidacji zawodu technika farmaceutycznego, co w najbliższej przyszłości wpłynie na zwiększenie jednej z barier mobilności. Jeśli bariery mobilności wzrastają, wzrasta również koncentracja na rynku. W efekcie, duże sieci aptek jeszcze bardziej mogą zwiększać dystans, który dzielił je wcześniej od mniejszych, pojedynczych aptek. Równie istotny jest fakt wejścia na rynek ugruntowanych firm, które mocno zmieniają strukturę sektora. Wiąże się to najczęściej z przejmowaniem mniej rentownych aptek, dalej rozwijać, bądź jest wynikiem silnego rozwoju wewnętrznego sieci.
Na przestrzeni kilkudziesięciu ostatnich lat powstało wiele modeli opisujących wieloetapowy rozwój wewnętrzny firm. Kwestia rozwoju wewnętrznego jest bardzo złożona i trudna, stąd kluczowym wydaje się przedstawienie tylko i wyłącznie faz krytycznych opisywanych w pracach Cooper’a, Lewis’a czy Churchill’a. Jedną ze wspólnych cech, która charakteryzuje prace wymienionych autorów, jest ciągłe dążenie do rozwoju firmy poprzez przechodzenie przez kolejne etapy wzrostu. Stąd też pogląd, iż firma, która się nie rozwija, prędzej czy później musi upaść. Warto w tym miejscu zadać pytanie, jak w takim razie rozpoznać etapy krytyczne i jak się do nich przygotować. Aby nie komplikować rozważań, autor zajmie się tylko wybranymi aspektami w ramach pierwszych etapów wzrostu i rozwoju apteki.
Rozwój wewnętrzny apteki
Etap I. Egzystencja na rynku (existance)
Na tym wczesnym etapie, głównym problemem dla właściciela apteki jest zdolność do przyciągnięcia pacjentów, zapewnienia im odpowiedniej liczby leków, suplementów diety oraz zagwarantowania szeroko pojętych usług farmaceutycznych. Podstawowe pytania, jakie pojawiają się na tym etapie funkcjonowania apteki: czy jesteśmy w stanie zapewnić pacjentom odpowiednią jakość usług, porad czy opieki farmaceutycznej? Czy jesteśmy w stanie realizować właściwą sprzedaż leków i suplementów diety, aby móc funkcjonować na rynku aptek? Czy mamy dość środków, aby pokryć znaczne braki w gotówce na tym wymagającym etapie rozwoju apteki?
Dlatego główna strategia apteki polega na tym, aby zwyczajnie utrzymać się na rynku. Miejsce właściciela jest w centrum biznesu. Oznacza to, iż wykonuje on wszystkie najważniejsze zadania oraz nadzoruje swoich pracowników (magistrów farmacji, techników farmaceutycznych czy personel pomocniczy). Na tym etapie rozwoju firmy całkowita liczba pracowników z zasady nie przekracza 20-25 osób.
Bardzo często, pomimo ogromnych wysiłków i pracy właściciela oraz całego zespołu, apteka nigdy nie osiąga dostatecznej akceptacji ze strony pacjentów dla swoich działań. Skutkuje to brakiem zdolności do długookresowego wzrostu i utrzymania się na rynku. W takim przypadku, jeśli wyczerpią się finanse prywatne czy firmowe, właściciel zamyka aptekę. Jeśli ma szczęście, jest w stanie ją sprzedać za wartość majątku firmy. W innym przypadku, właściciel po prostu rezygnuje z prowadzenia biznesu. Z drugiej jednak strony, te apteki i ich właściciele, którzy przezwyciężą opisane problemy i zostaną na rynku rozwijając firmę, przechodzą do kolejnego etapu.
Etap II. Przetrwanie (survival)
Na tym etapie rozwoju apteki świadczą usługi zarówno sprzedażowe, jak i farmaceutyczne na takim poziomie, że mogą pochwalić się bardzo dużą liczbą pacjentów, a poprzez swoje działania są w stanie ich utrzymać. Kluczowe problemy wynikają już nie tylko z chęci utrzymania się na rynku, ale z potrzeby właściwego zarządzania przychodami i wydatkami. Pytania, jakie pojawiają się na tym etapie zarządzania to: czy apteki są w stanie wygenerować dość gotówki, aby wyjść na „czysto”, czy są w stanie pokryć ewentualne straty, oraz czy są w stanie zastąpić prywatny kapitał właściciela, generując odpowiednią „poduszkę” finansową w postaci wolnej gotówki? Czy apteki są w stanie wygenerować wystarczającą ilość gotówki aby pozostać na rynku aptek, a jeśli będzie taka możliwość, sfinansować odpowiedni wzrost poprzez zajęcie właściwej niszy na rynku aptek? Na tym etapie, grupy aptek mogą już rosnąć i powiększać swoją zdolność do generowania zyskowności, przechodząc do etapu III, nazywanego etapem sukcesu. Mogą również, co można często obserwować, szczególnie w odniesieniu do większych firm aptekarskich, pozostać przez pewien czas na etapie II, przynosząc marginalne, ale pewne zyski z zainwestowanego kapitału i poświęconego czasu. Zdarza się jednak, iż pomimo rozwoju, wewnętrznego wzrostu i przejścia z etapu egzystencji rynkowej do etapu II, apteka upada. W takich przypadkach rozpatrujemy praktycznie tylko dwa scenariusze. Pierwszy z nich to sprzedaż. Jednak trzeba zdawać sobie sprawę, iż w większości przypadków sprzedaż odbędzie się ze stratą dla właściciela. W drugim przypadku, firma musi ogłosić bankructwo. Innych rozwiązań nie ma.
Etap III. Sukces (succes)
Etap ten nazywany jest sukcesem, ponieważ grupa aptek jest wystarczająco duża, aby zapewnić sobie zarówno sprzedażową, jak i rynkową penetrację. Dodatkowo przynosi solidne, średnie lub ponad średnie dochody, w stosunku do średniej dla całego sektora aptecznego. Na tym etapie, apteka może rozpatrywać następujące scenariusze. Dalszy wzrost wewnętrzny i ekspansja bądź rynkowy i rozwojowy status quo. Często zdarza się jednak, iż wystąpienie istotnych zmian rynkowych przekłada się na to, iż grupa aptek zaczyna przynosić straty. Wtedy wymagana jest oczywiście zmiana realizowanej strategii na nową, gdyż nie wprowadzona na czas lub wprowadzona błędnie, doprowadzi do bankructwa. Całość opisanych etapów rozwoju jest przedstawiona na schemacie.
Polski rynek aptek charakteryzują relatywnie niskie bariery wejścia, wysokie wyjścia, przekładając się tym samym na dynamiczną sytuację i wciąż bardzo niepewną przyszłość. Warto więc w tym miejscu zadać sobie poniższe pytania, odpowiedzieć na nie, zdając sobie jednocześnie sprawę z tego, iż uzyskane odpowiedzi w ogromnej mierze determinują przyszły sukces lub porażkę naszej apteki. Oto one. Jakie są nasze zdolności finansowe, gotówkowe czy pożyczkowe? Jaki mamy personel? Jaka jest wartość poszczególnych magistrów farmacji i techników farmaceutycznych? Jakie są nasze środki informacji o rynku, o konkurencji? Jak wygląda w naszej firmie planowanie i kontrola wdrożonych działań? Jakie są nasze relacje z pacjentami, lekarzami i jaki jest nasz udział w rynku? Jak wyglądają nasze umowy z dostawcami, w stosunku choćby do średniej rynkowej czy konkurencji? Równie ważne są pytania dotyczące głównie właścicieli aptek czy osób zarządzających. Jakie są nasze cele zarówno prywatne, jak i biznesowe? Jakie są nasze zdolności zarządcze w kwestiach marketingowych czy zarządzania zapasami? Jakie są nasze zdolności i chęci, do delegowania zadań czy zarządzania pracą innych osób? Jakie są nasze zdolności i chęci do określania obecnych i przyszłych zagrożeń rynkowych, możliwości oraz mocnych i słabych stron naszej apteki czy grupy aptek?
Czasy dla polskiego rynku są bardzo trudne i wymagające, a pytania aktualne. Warto się więc nad nimi pochylić.
