Kluczem sukcesu działalności każdej apteki jest zespół ludzi, którzy potrafią ze sobą współpracować i doskonale wykonywać swoje obowiązki. Zastosowanie właściwego stylu zarządzania zwiększa efektywność pracy całego zespołu.
Z ustawy Prawa Farmaceutycznego wynika, iż funkcje kierownika apteki może pełnić magister farmacji po 5 latach pracy w aptece lub po 3 latach, jeśli posiada specjalizację, czyli osoba ta powinna mieć wiedzę farmaceutyczną, która pomoże mu realizować zadania nałożone przez ustawę. Skuteczny kierownik powinien też posiadać wiedzę, jak umiejętnie zarządzać największą wartością firmy – ludźmi, jak być liderem dla swojego zespołu. Potrzebna jest wiedza o mechanizmach komunikowania się ludzi, analizie różnych sytuacji, jakie mogą pojawić się w zespole. Kierownik zespołu musi także nieustannie pracować nad swoimi umiejętnościami: wiedzą specjalistyczną, inteligencją emocjonalną, kompetencjami społecznymi.
Cel i działania
Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia, wsparcia, inspiracji, kontrolowania i oceny działalności członków zespołu oraz wykorzystanie wszystkich innych zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów. Nasze działania zdecydują o tym, czy zespół, którym zarządzamy, odniesie sukces.
Załóżmy, iż chcemy wyprzedać zalegający preparat na ból gardła. Musimy zaplanować cel i działania, jakie pomogą go zrealizować. Planujemy, iż do końca miesiąca wydamy pacjentom 100 opakowań danego specyfiku. Cel jest SMART, specyficzny, mierzalny, zorientowany na działanie, realistyczny i możliwy do zrealizowania w określonym czasie. Organizujemy pracę zespołu, wyznaczamy osoby, które będą odpowiedzialne za projekt, za zrobienie plakatu, czy ulotek informacyjnych o produkcie – gospodarujemy więc także zasobami materialnymi apteki. Przewodzenie określa, w jaki sposób kierownicy sterują podwładnymi i wpływają na nich, by wykonali potrzebne zadania. Właściwa motywacja, wsparcie, inspiracje spowodują, iż pracownicy realizują zadanie nie z obowiązku, czy przyzwoitości, ale dlatego, że sami chcą i uznają je za ważne. Kontrolowanie oznacza, że kierownik stara się zapewnić to, by zespół zmierzał do osiągnięcia celu. Jeśli drużyna podąża w złym kierunku, przywódca postara się wykryć przyczyny i poprawić sytuację.
Odpowiedzialny kierownik
Przywództwo to sposób oddziaływania na innych, tworzenia wizji i pokazanie sensu pracy. Lider zespołu potrafi wpłynąć na ludzi nie dlatego, że jest właścicielem, czy kierownikiem placówki, a przez swoje zachowanie i słowa, które wypowiada. Nie stajemy się liderami z powodu zajmowanego stanowiska. Dobry kierownik skupia się na swym zespole, a nie na samym sobie. Dba o swój własny rozwój i jest świadomy swych wad i zalet. Potrafi wziąć odpowiedzialność za cały swój zespół oraz stawiać przed sobą zadania – integracji zespołu, komunikacji, edukacji. Skuteczny kierownik inicjuje i wspiera zmiany w aptece. Jest to ważna rola, kiedy zazwyczaj ludzie boją się zmian, a dotarcie do zespołu z właściwymi argumentami spowoduje, iż apteka będzie się rozwijała.
Przywództwo sytuacyjne
Każdy kierownik ma ogromny wpływ na zaangażowanie pracownika w wykonywanych codziennie obowiązkach. Kierować ludźmi można na wiele sposobów. Jedym z bardziej skutecznych i powszechnie stosowanych modeli jest tzw. przywództwo sytuacyjne opracowane przez Paula Herseya i Kena Blancheta. Zakłada ono, iż dobry przywódca powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego on potrzebuje do wykonania zadania – wiedzy oraz właściwej motywacji.
Przywództwo sytuacyjne to wprowadzenie w życie następujących umiejętności: zdefiniowania zadania, określenie poziomu kompetencji i chęci pracownika w odniesieniu do postawinego celu oraz dopasowania odpowiedniego stylu przywództwa do potrzeb pracownika. Ten sam pracownik wraz ze zmianą zadania może wykazywać różny poziom kompetencji (wiedzy) i chęci do wykonania zadania. Możemy mówić o:
1. Niskich kompetencjach i małych chęciach (P1) – pracownik nie potrafi samodzielnie i dobrze wykonać zadania. Brak mu wiedzy, jak to zrobić, przez co rodzi się frustracja, brak chęci oraz negatywne nastawienie do zadania. Podwładny potrzebuje jasnych celów, planu działania, uznania, zachęty, podania terminów, częstych informacji zwrotnych.
2. Niskich kompetencjach i wysokich chęciach (P2) – pracownik także nie jest zdolny do samodzielnego wykonania zadania, brak mu kompetencji, ale jest bardzo zmotywowany, chce się nauczyć czegoś nowego. Potrzebuje pochwał za postępy, udziału w podejmowaniu decyzji, dodawania odwagi, zachęty.
3. Wysokich kompetencjach i niskich chęciach (P3) – mówimy o pracowniku, który ma wystarczającą wiedzę do wypełnienia zadania, ale chęci mogą być małe z powodu braku wiary we własne możliwości lub z powodu znudzenia zadaniem. Wymagać będzie wsparcia, pochwał, zachęty do rozwoju, pomocy w rozwiązywaniu problemów.
4. Wysokich kompetencji i wysokich chęciach (P4) – jest to samodzielny i doświadczony pracownik, który bardzo angażuje się w wykonywane zadanie. Zaproponujmy różnorodność zadań, które byłyby wyzwaniem, samodzielność, uznanie za osiągane wyniki.
Jeśli chcemy powierzyć podwładnemu nowe zadanie – wyprzedajemy preparat na ból gardła – musimy się zastanowić, na jakim etapie rozwoju zawodowego on się znajduje. Zastanówmy się – jakie kompetencje i obszar wiedzy są niezbędne do wykonania zadania, czy pracownik umie praktycznie wykorzystać swoją wiedzę, w jakim stopniu umiejętności są opanowane i czy on wie, jak w ogole wykonać postawione przed nim zadanie.
Styl przywództwa
Aby ocenić zaangażowanie, czyli połączenie motywacji i wiary w siebie, popatrzmy w jaki sposób pracownik reaguję na propozycję, co mówi, co wyraża jego mowa ciała, czy wierzy w swoje mozliwości, czy widzi sens wykonania zadania, czy podsuwa swoje pomysły, czy jest pełen chęci lub z czego wynika sceptycyzm.
W zależności od poziomu gotowości pracownika możemy zastosować odpowiedni do niego styl prztwództwa:
1. Styl dyrektywny – wysoko zadaniowy i nisko relacyjny. Musimy nauczyć, pokazać pracownikowi jak wykonać zadanie, wpłyniemy tym samym pozytywnie na chęci. Styl kierowany jest w stosunku do nowych pracowników lub w stosunku do tych, któtym powierzono nowe zadania (P1) Powiemy: „Zrób to tak…, moja decyzja w tej sprawie jest taka…”, „Wyjaśnię ci to po kolei, podoba mi się twoje zaangażowanie, czy wszystko jasne…”, „Powtórz to teraz, jak to zrozumiałeś…”. Decydujące zdanie ma przełożony.
2. Styl trenujący – wysoko zadaniowy i wysoko relacyjny – celem jego jest utrzymanie dobrego nastawienia podwładnego (P2) do wykonywanego zadania i dalsze kształcenie umiejętności, aby stopniowo pracownik stał się samodzielny. Podkreślamy, iż jesteśmy w tym zadaniu razem z podwładnym: „Razem pomyślimy, jak to zrobić, co jeszcze chcesz dodać, co ci może pomóc w zrobieniu tego zadania, będziesz wykonywał te zadanie etapami…”
3. Styl wspierający – nisko zadaniowy i wysoko relacyjny – podwładny (P3) ma już odpowiednie kompetencje do wykonania zadania, ale wciąż brakuje mu pewności siebie do wykonywanej pracy. Dodajmy mu odwagi: „Doceniam twój profesjonalizm, jak możesz wykorzystać własną wiedzę w tej dziedzinie, wierzę w ciebie, zdecydujemy wspólnie, jesteś dla mnie ważny jako pracownik…”.
4. Styl delegujący – nisko zadaniowy i nisko relacyjny – pracownik (P4) nie potrzebuje wielkiego zaangażowania ze strony szefa, ponieważ jego umiejętności i zaangazowanie są wystarczające do wykonania zadania. Doceńmy to mówiąc: „W tej dziedzinie mogę się od ciebie uczyć, podziwiam twój profesjonalizm, ufam twojemu doświadczeniu, wiem, że poradzisz sobie sama.”
Zastosowanie właściwego stylu zwiększa efektywność pracy całego zespołu. Nie delegujmy zadań początkującym pracownikom, bo pozostawimy ich samym sobie. Traktowanie doświadczonych pracowników stylem dyrektywnym zabije ich inicjatywę oraz pokarze brak zaufania. Sami liderzy także potrzebują ocen, zainteresowania, wyzwań i pochwał.
