Model Dynamicznych Stanów opisuje i podkreśla wagę skutecznego i wydajnego stanu, który powinien zaistnieć pomiędzy przedsiębiorcą a niszą rynkową, na której on działa, aby można było mówić o sukcesie i stabilnym rozwoju firmy. Popatrzmy na to w kontekście aptek.
W poprzednim artykule („Manager Apteki” nr 2/2015) prezentowałem koncepcję rozwoju firmy polegającą na ciągłym rozwoju. W tym modelu działalność przedsiębiorstwa można przyrównać do organizmu, który rośnie i rozwija się, stając się przez to coraz doskonalszym. Taki pogląd w naukach ekonomicznych związanych z przedsiębiorczością i rozwojem funkcjonował przez dziesięciolecia, stając się jednym z ważniejszych modeli opisujących działanie przedsiębiorstw. Dlatego też farmaceuci – przedsiębiorcy, farmaceuci – właściciele małych rodzinnych aptek mogli po przeczytaniu tego artykułu zadać sobie pytanie: po co to wszystko? Czemu mają służyć lata budowania firmy, skoro na końcu i tak grozi im sprzedaż apteki lub bankructwo wynikające z tego, iż nie są w stanie bardziej rozwinąć apteki, którą zarządzają?
W niniejszym artykule chciałbym zaprezentować zupełnie inne stanowisko związane z prowadzeniem apteki, za podstawę rozważań przyjmując publikację Jonathana Leviego i Benyamina Lichtensteina „A Final Assessment of Stages Theory: Introducing a Dynamic States Approach to Entrepreneurship”. Czytelnicy mogą zadać pytanie, z czego wynika diametralna różnica w poglądach dotyczących prowadzenia firmy i jej rozwoju, skoro przez dekady nauka proponowała całkowicie inne podejście do tego tematu?
Otóż kilka lat temu naukowcy Levie i Lichtenstein zdecydowali się przeprowadzić metaanalizę światowych prac naukowych właśnie na temat przedsiębiorczości oraz rozwoju małych i średnich firm. Brali pod uwagę publikacje pojawiające się od roku 1962 do 2006. Przeanalizowali ponad 100 prac oraz źródeł pierwotnych innych naukowców zajmujących się zagadnieniem rozwoju firmy. Celem badaczy było znalezienie wspólnego mianownika pomiędzy badanymi obszarami. Dzięki temu można by w przyszłości pomóc w stworzeniu doskonalszego modelu funkcjonowania i rozwoju firmy, pomagając tym samym nowym lub funkcjonującym już przedsiębiorcom i managerom w prowadzeniu biznesu.
Tabela 1 prezentuje atrybuty, które najczęściej były analizowane przez naukowców zajmujących się przedsiębiorczością w obrębie małych i średnich firm. Wyszczególnienie ich pozwoli zainteresowanym farmaceutom czy managerom aptek w zrozumieniu, które obszary działalności apteki można by uznać za kluczowe z punku widzenia rozwoju i prowadzenia przedsiębiorstwa.
| Tabela 1. Wybrane obszary działalności związane ze stopniami rozwoju apteki lub grupy aptek |
| Poziom wzrostu sprzedaży |
| Poziom wzrostu zatrudnienia |
| Czas funkcjonowania firmy na rynku |
| Wielkość ogólna grupy aptek |
| Struktura organizacyjna apteki czy grupy aptek |
| Złożoność organizacyjna apteki lub grupy aptek |
| Rozwój koncepcji na prowadzenie firmy |
| Główny nacisk działalności apteki lub grupy aptek |
| Styl zarządzania |
| Zaangażowanie właściciela w prowadzenie firmy |
| Poziom centralizacji podejmowania decyzji dotyczących zarządzania |
| Cechy osobowości osób odpowiedzialnych za zarządzanie |
| Liczba osób odpowiedzialnych za zarządzanie |
| Problemy wewnętrzne firmy |
Model Dynamicznych Stanów
Po przeprowadzeniu metaanalizy Levie i Lichtenstein doszli do kilku wniosków. Nie można mówić o jednym wspólnym mianowniku pomiędzy badanymi pracami. Zauważalny jest za to brak konsensusu co do ogólnej teorii etapów i stopni, przez które powinna przejść firma, aby odnieść sukces. Nie ma również porozumienia w kwestii dążenia do nieustannego wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa.
Zainteresowani tematem właściciele aptek spytają, co w zamian oferuje współczesna nauka w kwestii przedsiębiorczości oraz rozwoju małego i średniego biznesu, jeśli nie wzrost? Czy w takim razie jest szansa na przetrwanie w tych ciężkich czasach, szczególnie dla niewielkich rodzinnych aptek? Jak można skutecznie konkurować z dużymi graczami, którzy posiadają i rozwijają sieci aptek, często kosztem małych przedsiębiorstw?
Biorąc pod uwagę pracę Leviego i Lichtensteina, proponuję przyjrzeć się bliżej stworzonemu przez nich Modelowi Dynamicznych Stanów (Dynamic States Model). Najprościej ujmując, model ten opisuje i podkreśla wagę skutecznego (effective) i wydajnego (efficient) stanu, który powinien zaistnieć pomiędzy przedsiębiorcą, apteką w kontekście organizacyjnym, a niszą rynkową, na której on działa, aby można było mówić o sukcesie i stabilnym rozwoju firmy. Owe założenia odzwierciedla Schemat 1. Warto przyjrzeć się również Schematowi 2, który bardziej szczegółowo definiuje poszczególne elementy Modelu Dynamicznego Stanu. Widać wyraźnie, iż na model ten składa się wiele czynników, nad którymi warto się zastanowić, chcąc skutecznie i stabilnie prowadzić własne przedsiębiorstwo.
Dominująca logika działań
Pierwsza grupa wyszczególniająca atrybuty definiowana jest jako „dominująca logika działań farmaceuty, przedsiębiorcy”. Zakres grupy obejmuje dwa działania: możliwości, jakie daje rynek (opportunity) oraz mentalne i emocjonalne dążenia farmaceuty, przedsiębiorcy do kreowania łańcucha wartości (tension). Ostatnie z wymienionych działań pozostawiam pod indywidualną rozwagę zainteresowanych osób, gdyż składają się na nie prywatne doświadczenia, chęci czy możliwości.
Fazy cyklu rynku
Jeśli chodzi o możliwości, jakie daje rynek, proponuję prześledzić ewolucję sektora według koncepcji Portera. Dzięki temu można poznać mechanizmy rynkowe, a przez to lepiej zrozumieć otoczenie, w którym obecnie działają apteki oraz przewidzieć nadchodzące zmiany. Analiza ewolucji sektora służy firmom do formułowania strategii oraz poznania ogólnych możliwości, jakie daje rynek w danej fazie cyklu. Widać wyraźnie, iż Wykres 1 ma kształt litery „S”. Przekłada się to bezpośrednio na wyróżnienie następujących czterech etapów: wprowadzenie (lata 1-3), rozwój sektora (lata 3-5), dojrzałość (lata 5-8), schyłek sektora (od 8. roku).
Wykres 1. Ewolucja sektora
Każda faza charakteryzuje się innymi cechami. Aby móc formułować strategię odpowiednią dla danej fazy, najpierw trzeba ją rozpoznać. W tym kontekście należy prześledzić, jak kształtowała się sprzedaż w sektorze aptek w ubiegłych latach (Wykres 2).
Wykres 2. Dynamika obrotu całkowitego na rynku farmaceutycznym w latach 1997-2014
Analizując Wykres 2, widać wyraźnie dynamikę, choć nie jest ona już tak znacząca jak w latach 1997-2007, gdzie wartość rynku wzrosła z 8 437 mln do 21 592 mln zł. Obecnie rynek rośnie w tempie 2,7 proc. w stosunku do 2013 roku i 7,4 proc. w stosunku do 2012 roku. Pokazuje to również odporność na kryzys. Przejście z tak gwałtownej fazy wzrostu do umiarkowanej świadczy o dojrzewaniu sektora, a to jest szczególnie ważne w kontekście rozważań dotyczących możliwości, jakie daje rynek. Wybrane cechy wyszczególnia ogólne porównanie, które można stosować rozpatrując też inne sektory (Tabela 2).
| Tabela 2. Dynamika obrotu całkowitego na rynku farmaceutycznym w latach 1997-2014 | |||
| Cecha | Faza rozwoju | Faza dojrzałości | Faza schyłkowa |
| Konkurencja na rynku aptek | • Liczne wejścia na rynek nowych aptek
• Wiele przejęć i likwidacji aptek • Wielu konkurentów |
• Silne konkurowanie cenami
• Kryzysy |
• Mniejsza liczba konkurentów |
| Ryzyko wejścia na rynek aptek | • Ryzyko występuje, ale rozwój rynku w pewnym stopniu je niweluje | ||
| Marże oraz zyski apteczne | • Dość wysokie zyski
• Odporność na recesję • Faza sprzyjająca wykupywaniu firm |
• Bardzo niskie zyski i marże w aptekach
• Niskie marże przedstawicielskie • Zły czas na sprzedaż apteki |
• Niskie ceny i marże |
| Pacjenci aptek i ich zachowania | • Zwiększa się liczba pacjentów aptek | • Nasycenie rynku; pacjenci bardzo często dokonują wyboru między znanymi grupami aptek | |
| Ogólna strategia aptek | • Nacisk głównie na marketing | • Postawa to konkurencja w obrębie kosztów i „skuteczności marketingowej”
• Jeśli firma jest mała, jest to zły moment na zwiększanie udziałów |
• Kontrola kosztów to podstawa funkcjonowania apteki |
| Handel zagraniczny | • Znaczny eksport, ale mały import | • Malejący eksport, znaczenia nabiera import | • Brak eksportu, ale znaczny import |
Widać, iż konkurowanie w sektorze, który jest w fazie dojrzałości, jest niezmiernie trudne. Informacje o konkurencji celowo zamieściłem w obrębie kosztów i „skuteczności marketingowej” w kontekście polskiego rynku aptek, gdyż jest to temat niezwykle drażliwy. Bo czy można mocno obniżać koszty, chcąc jednocześnie zachować bardzo wysoką jakość obsługi pacjenta oraz właściwe zaopatrzenie magazynowe? Obecna ustawa zakazuje działań reklamowych, a nie marketingowych, ale czy te warunki są zawsze przestrzegane?
Pytania pozostają otwarte, ale w ich kontekście warto również rozważać kluczowy atrybut związany z dominującą logiką działań farmaceuty, przedsiębiorcy w odniesieniu do mentalnych i emocjonalnych dążeń do kreowania łańcucha wartości.
