Poszczególne elementy definiują Model Dynamicznych Stanów, który opisuje i podkreśla wagę skutecznego i wydajnego stanu, który powinien zaistnieć pomiędzy przedsiębiorcą, apteką w kontekście organizacyjnym a niszą rynkową, na której ona działa, aby można było mówić o sukcesie i stabilnym rozwoju apteki.
O kreowaniu łańcucha wartości wobec ewolucji sektora pisaliśmy już w „Managerze Apteki” (nr 3/2015). Przypomnijmy: bazą wyjściową omawianych kwestii jest Model Dynamicznych Stanów (ang. Dynamic States Model) autorów Levie’go i Lichtenstein’a, przy czym kluczowe elementy modelu prezentują się jak na schemacie 1.
Schemat 1. Elementy Dynamicznego Stanu
Warto szczegółowo przeanalizować część dotyczącą Modelu biznesowego apteki. Poszczególne elementy definiują model, który opisuje i podkreśla wagę skutecznego (ang., effective) i wydajnego (ang., efficient) stanu, który powinien zaistnieć pomiędzy przedsiębiorcą, apteką w kontekście organizacyjnym a niszą rynkową, na której ona działa, aby można było mówić o sukcesie i stabilnym rozwoju apteki.
Omawiając atrybuty Modelu biznesowego apteki, warto zwrócić szczególną uwagę na ich składowe cząstkowe. Dzięki temu łatwiej będzie odpowiedzieć na pytanie, co może pomóc w skuteczniejszym kreowaniu łańcucha wartości w aptece.
Inicjatywy
Inicjatywy w obrębie działalności apteki (ang., activities) składają się z planu, pomysłu, zamiaru czy celu (ang.: design) oraz z poszczególnych zadań (ang., tasks).
Wynika z tego jednoznacznie, iż pierwszą rzeczą, jaką należy brać pod uwagę, jeśli chcemy skutecznie tworzyć łańcuch wartości w aptece, jest określenie i postawienie sobie konkretnego celu, planu (ang., design), który będzie realizowany właśnie poprzez wypełnianie poszczególnych zadań (ang., tasks).
Jaki to może być cel? To zależy oczywiście od przedsiębiorcy, właściciela apteki, grupy aptek czy też managera odpowiedzialnego za zarządzanie. Określając cel, trzeba zdawać sobie sprawę, że dobrze zdefiniowany i wdrażany będzie tworzył konkretny łańcuch wartości. Dobry łańcuch wartości przekłada się z kolei na zrównoważony rozwój apteki. Z czego to wynika? Z silnej akceptacji działań apteki w oczach lokalnej społeczności. Pacjenci doceniając wysiłki i akceptując wartości, które są wdrażane, pośrednio budują markę apteki. Jest to ściśle skorelowane z realizacją sprzedaży. Jednakże źle zdefiniowany bądź niezbyt skutecznie realizowany łańcuch wartości, przynosi skutek odwrotny do zamierzonego.
Zakładając, iż duże sieci apteczne mają już wdrożone i dopracowane cele biznesowe oraz ścieżki do ich realizacji, warto skoncentrować się na mniejszych aptekach, aby od podstaw wyjaśnić zagadnienia związane z tworzeniem celów i planowaniem strategii.
Cel i proces planowania – zadania
Pomimo dużej i silnej konkurencji na rynku aptek, wciąż znaczna ich liczba nie posiada bliżej określonego celu swojej działalności oprócz jednego – utrzymania się na rynku. Większość badań prowadzonych w dużych przedsiębiorstwach pokazuje z kolei pewną korelację między wielkością przedsiębiorstwa, złożonością i zaawansowaniem strategii konkurencyjności a wynikami firmy. Nie oznacza to jednak, że małe czy średnie firmy – apteki nie powinny również planować. Jest to jak najbardziej wskazane, czy wręcz powinno stać się normą postępowania apteki. Dla naszych rozważań przyjmijmy więc, że zadaniem samym w sobie będzie ogólne sformułowanie celu i rozpoczęcie procesu planowania.
Schemat 2. Koło strategii konkurencji
według Portera z uwzględnieniem specyfiki
działalności apteki
Cel, do którego dążymy, należy rozumieć w kontekście określenia, w jaki sposób chcemy konkurować na rynku oraz jakie są najważniejsze cele gospodarcze i pozagospodarcze. Jeśli mamy zdefiniowany cel, to kolejnym krokiem jest określenie podstawowych operacyjnych zasad postępowania – zadań, dzięki którym możliwe staje się osiągnięcie postawionego celu. Polega to na opisaniu naszych działań prowadzonych w aptece wobec sześciu poniższych dziedzin. Działania te powinny być zapisane – w mniej lub bardziej konkretny sposób – w obrębie poszczególnych dziedzin. Korzystając z poniższego schematu, zdefiniujmy je. Należą do nich: asortyment, marketing, pracownicy, zaopatrzenie i sprzedaż oraz finanse. (Schemat 2.)
Charakteryzując podejmowane działania należy zwracać uwagę na następującą kwestię. Nasze działania bezwzględnie powinny łączyć się ze sobą i wyraźnie prowadzić do realizacji określonego wcześniej celu. W przypadku braku korelacji pomiędzy naszymi działaniami a celem, nie ma szans na spójne i właściwe stworzenie łańcucha wartości.
Zasoby
Na zasoby apteki (ang., resources) składają się: możliwości (ang., capabilities), łańcuch dostaw (ang., supply chain), działania (ang., processes) oraz współpraca (ang., collaborations). Informacje zawarte w poniższej tabeli opisują nad czym należałoby zastanowić się chcąc określać zakres działalności apteki w świetle budowania łańcucha wartości. Dla naszych rozważań poszczególne zasoby ukierunkowano na specyfikę pracy w aptece.
| Tabela 1. Zasoby apteki | |
| Zasoby | Zakres działalności |
| Możliwości | Jakie są możliwości finansowe apteki? Jakie są możliwości finansowe przedsiębiorcy do dalszego prowadzenia apteki? Jakie są aktywa, pasywa, przepływy finansowe firmy? Szczególnie ważne pytanie: jaką ilością gotówki dysponuje apteka? Ile jej generuje? Jaka może być metoda działań do osiągnięcia danego celu finansowego? |
| Łańcuch dostaw | Czy jest wdrożona i na czym polega zasada zamawiania leków i przyjmowania ich na stan? Czy jest zdefiniowana i prawidłowo prowadzona polityka cenowa? Jakie jest zaangażowanie personelu apteki w prawidłowo wykonywaną w tym zakresie pracę? Jaka jest jakość procesu sprzedaży preparatów leczniczych, wydawania leków w aptece? Co charakteryzuje pracę wyróżniających się pracowników? Jak pacjenci oceniają fachowość personelu apteki? Z czego państwo są dumni, a co można by poprawić w kontekście realizacji sprzedaży, opieki farmaceutycznej? |
| Współpraca | Czy jest wspólne i dobrze zdefiniowane działanie właściciela i fachowego personelu apteki, mające na celu stworzenie pewnej, oczekiwanej wartości dla pacjentów i samej apteki? Jak kształtuje się współpraca między pracownikami? Między właścicielem a pracownikami? Jaka jest współpraca na linii apteka – inna placówka zdrowia, apteka – lekarze, apteka – pielęgniarki środowiskowe? Jak układa się współpraca z pacjentami, klientami w określonych, czasami i trudnych sytuacjach? Czy jest wypracowany model postępowania znany wszystkim pracownikom? |
| Proces | Czy jest w ogóle, a jeśli jest, to jaka sekwencja działań, kroków podejmowanych po to, aby osiągnąć określony cel? |
Współpraca
Czy jest wspólne i dobrze zdefiniowane działanie właściciela i fachowego personelu apteki, mające na celu stworzenie pewnej, oczekiwanej wartości dla pacjentów i samej apteki? Jak kształtuje się współpraca między pracownikami? Między właścicielem a pracownikami? Jaka jest współpraca na linii apteka – inna placówka zdrowia, apteka – lekarze, apteka – pielęgniarki środowiskowe? Jak układa się współpraca z pacjentami, klientami w określonych, czasami i trudnych sytuacjach? Czy jest wypracowany model postępowania znany wszystkim pracownikom?
Proces
Czy jest w ogóle, a jeśli jest, to jaka sekwencja działań, kroków podejmowanych po to, aby osiągnąć określony cel?
Wiadomości zaprezentowane powyżej nie wypełniają wszystkich możliwości dotyczących zakresu działalności. Stanowią jedynie bazę wyjściową do dalszych rozważań, w obrębie których trzeba uwzględniać specyfikę każdej apteki z osobna.
Pozycja apteki na rynku – strategia
Każda apteka zajmuje określną, w pewnym sensie niepowtarzalną pozycję rynkową. Oczywiście, jedne apteki już tylko poprzez to, że mają lepszą lokalizację zdobywają zdecydowaną przewagę. Z drugiej jednak strony, przewagę można zdobyć, utrzymać lub stracić.
Jak już wcześniej zostało to wielokrotnie podkreślone, większość naszych działań powinna się sprowadzać do jednego. Do wykreowania takiego łańcucha wartości, który zdobędzie przychylność i zainteresowanie lokalnej społeczności. W tym kontekście, warto przeanalizować kwestię tzw. testów zgodności Portera. Odpowiedzą one na pytanie, czy nasz cel i poszczególne zadania w kontekście jego realizacji są na tyle spójne, aby mogły zakończyć się sukcesem. (tabela 2.)
| Tabela 2. Testy zgodności | |
| Zgodność pomiędzy celami | Jaki cel został postawiony? Jeden czy więcej? Czy jest możliwe jednoczesne osiągnięcie wszystkich postawionych celów? Czy działania w obrębie apteki są spójne w stosunku do postawionych celów? Czy problemy z osiągnieciem celów nie wynikają z błędnych, ale podstawowych i wzajemnie wykluczających się założeń? |
| Otoczenie apteki | Czy nasze działania wykorzystują wszystkie okazje jakie daje sektor? Gdzie konkurencja uzyskuje przewagę? Czy w naszych działaniach uwzględniamy oczekiwania lokalnych społeczności i ich problemy? Czy uwzględniamy reakcję konkurencji na nasze działania? |
| Zasoby apteki | Czy zakładając cele i wprowadzając je w życie dostatecznie zmieniliśmy zasady działania poszczególnych składowych zasobów apteki? Czy apteka jako podmiot, przy całej swojej złożoności, działa na wszystkich szczeblach tak jak zostało to zaplanowane? |
| Komunikacja w obrębie apteki i wdrożenie | Czy wszyscy pracownicy zostali i są należycie przeszkoleni w zakresie zmiany polityki? Czy cele i założenia są jasne dla wszystkich i jednakowo realizowane przez pracowników? Czy cele i sposoby ich osiągania pokrywają się? Czy sposoby osiągania celów są całkowicie akceptowane przez właściciela, managera i personel apteki? Czy osoby odpowiedzialne za wdrożenie zadań mają odpowiednie umiejętności i chęci, aby to przeprowadzić? Jaka jest motywacja w zespole do przyjęcia i zastosowania w praktyce założeń prowadzących do osiągnięcia celów? |
Odpowiedzi na postawione pytania są o tyle ważne, iż prowadzą bezpośrednio do formułowania odpowiedniej strategii. Warto jest je dobrze prześledzić.
