Przywództwo oparte na wartościach

Przywództwo, pozycja lidera –  to przede wszystkim umiejętność odnajdywania podobieństw na poziomie wartości i różnic w sposobie realizacji celów.

Czym właściwie jest przywództwo? Doskonale wyjaśnia to praca zbiorowa pod redakcją Andrzeja K. Koźmińskiego i Włodzimierza Piotrowskiego pt. „Zarządzanie. Teoria i praktyka”: „Przywództwo w zarządzaniu należy rozumieć jako zdolność do wpływania na zachowania pracowników w celu realizacji określonych celów. Przywództwo opiera się przede wszystkim na autorytecie danej osoby, a także władzy, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo to ustalanie kierunku, wypracowywanie wizji przyszłości organizacji oraz nadawanie kierunku działań ludzi. Przywództwo to również motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie energii w ludziach. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie do systematycznego uzyskiwania wyników. Dobry menedżer to przywódca”.

Klucz do sukcesu

O przywództwie mówi się bardzo dużo, co roku pojawia się wiele publikacji i szkoleń z zakresu skutecznego kierowania zespołem. W literaturze fachowej słowo „przywódca” oznacza to samo co „lider”, czyli charyzmatyczny zwierzchnik prowadzący grupę do sukcesu w biznesie. Oczekiwania w stosunku do menedżerów rosną z roku na rok, pojawiają się nowe wyzwania, a ocena pracy jest określana metodą zerojedynkową przez pryzmat osiągniętych celów. Właściciele firm czy menedżerowie najwyższego szczebla rzadko zadają sobie trud przeanalizowania metod i narzędzi, jakimi posługują się ich podwładni, aby zrealizować zlecone im zadania.
Psychologowie nie są zgodni, czy liderem należy się urodzić, czy też człowiek staje się nim dopiero pod wpływem środowiska, w którym żyje, wyjątkowych wyzwań, którym musi sprostać, i posiadanym zdolnościom do podnoszenia się po ponoszonych porażkach oraz wyciągania z nich wniosków. Wszystkie te czynniki kształtują jego charakter i tworzą wewnętrzny kompas moralny, czyli zasady, jakimi kieruje się w życiu.

Coraz częściej mówi się o przywództwie opartym na wartościach. W takim modelu lider w naturalny sposób zwiększa zaangażowanie i wysiłek członków zespołu. Ludzie zupełnie inaczej reagują, kiedy organizacja, w której pracują jest nastawiona na szybki wynik, oczekuje od nich bezwzględnego posłuszeństwa, czasami wbrew ich wewnętrznym przekonaniom, i zmusza do coraz większego wysiłku, motywując ich groźbą utraty pracy. W takim przypadku pracownicy emocjonalnie odseparowują się od firmy.

Paliwo zaangażowania

Trójdzielny ludzki mózg, a w szczególności ciało migdałowate odpowiedzialne za kierowanie emocjami, segreguje codzienne sytuacje z życia zawodowego, nadaje im barwę emocjonalną i stymuluje uwalnianie odpowiedniego do okoliczności hormonu. Wydarzenia odczytywane przez układ limbiczny jako pozytywne powodują uwalnianie substancji chemicznych, takich jak serotonina, oksytocyna i dopamina. Serotonina wywołuje dobre samopoczucie, dopamina potrafi wprowadzić w stan euforii, a oksytocyna odpowiada za budowanie zaufania. Komplet tych trzech hormonów składa się na paliwo niezbędne do kształtowania wewnętrznego zaangażowania emocjonalnego.

Sytuacja wygląda zupełnie inaczej w przypadku zdarzeń negatywnych. Wówczas do krwiobiegu uwalniane są kortyzon i adrenalina. Są to substancje określane jako hormony stresu, niosące wewnętrzny komunikat o konieczności ucieczki z miejsca zagrożenia. W pracy stymulują one co prawda do osiągania postawionych celów, ale bardzo szybko doprowadzają do wypalenia zawodowego.

Dekalog wartości

Jak sprawić, by praca była przyjaznym otoczeniem i polem do samorealizacji? Pierwszym krokiem do rozpoczęcia procesu tworzenia przywództwa opartego na wartościach jest praca z sobą samym. Stan Slap, amerykański trener biznesu, wyodrębnił 50 podstawowych wartości (patrz tabela). Należy zapoznać się z nimi w spokoju przez nie więcej niż dziesięć minut, a następnie wybrać spośród nich dziesięć, które ceni się w życiu najbardziej. Ważne jest, aby wyłonić nie te, które poprawiają wizerunek w oczach innych, ale te, w które głęboko się wierzy. Następnie w ciągu pięciu minut pracownik powinien z wybranych dziesięciu wcześniej wartości wybrać pięć, bez których nie potrafiłby żyć. Przez kolejne trzy minuty wybiera trzy najważniejsze, które definiują go jako człowieka.

Wartości wyodrębnione przez Slapa czasami różnią się od siebie tylko w niewielkim stopniu (np. altruizm i służenie czy wpływ i władza). Ważne jest więc, aby wybór danego pracownika padł na tę, która w jego wewnętrznym przekonaniu jest mu najbliższa. Trzeba mieć także na uwadze, że mimo wnikliwej analizy autorowi zapewne nie udało się uwzględnić w spisie wszystkich życiowych wartości, i w razie konieczności odpowiednio ich rozbudować.

Każda wartość została opisana, aby łatwiej było odczytać intencje autora co do przesłania. Nie można jednak traktować tych opisów zbyt dosłownie, co widać na przykładzie rodziny, która ma również konotacje biznesowe – może oznaczać pełną realizację zawodową osiąganą w warunkach wzajemnego wspierania się zespołu. Pracownik ma poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia i zrozumienia jego prawa do popełniania błędów.

Kluczowa trójka

Trzy wyodrębnione pod koniec wartości to te, które ukształtowały daną osobowość w przełomowych momentach życia. Wyjątkowe zdarzenia odciskają piętno na psychice człowieka i utrwalają wzorce, którymi później się kieruje. Dobrze byłoby więc, by pracownik poświęcił chwilę na retrospekcję, podróż w głąb siebie i przypomniał sobie takie chwile. Dla kogoś, kto w dzieciństwie poświęcał każdą chwilę na poprawę wyników w sporcie i dzięki temu w wieku dojrzałym osiągnął na tym polu sukces, niewątpliwie największymi wartościami będą konsekwencja i pasja. Dla osób, które straciły w dzieciństwie któregoś z rodziców, rodzina w dosłownym znaczeniu może stać się wartością, o którą będą walczyć za wszelką cenę. Czasami ludzie nie zdają sobie sprawy, co w nich drzemie i dlaczego z niektórymi osobami dobrze im się współpracuje, a z innymi ciągle popadają w konflikty. Źródła takich sytuacji najczęściej tkwią w ich systemach wartości.

Przywódca zespołu nie powinien zapominać o mechanizmach napędzających ludzkie działania i poznać również wartości swoich podwładnych. Wszystkie związki międzyludzkie są bowiem oparte na systemie wartości. Jeżeli dla kogoś kluczowe są indywidualność i kreatywność, a zarządza pracą osoby, dla której liczy się stabilność i bezpieczeństwo, to w tej sytuacji nie ma możliwości spójnego działania ze względu na konflikt systemów wartości. Podobnie, jeżeli zespół tworzą ludzie, którzy cenią sobie wolność, kreatywność i indywidualność, nie wolno nim kierować metodami autokratycznymi – poprzez wydawanie poleceń, które uniemożliwią im samorealizację. Całkowicie zabije to bowiem entuzjazm i doprowadzi do wewnętrznego wypalenia pracowników.