Koncepcje zarządzania zmieniają się co jakiś czas. Czasami następujące po sobie teorie częściowo sobie przeczą lub w niektórych przypadkach nawet wzajemnie się wykluczają.
Ostatnie trzydzieści lat XX wieku w obszarze zarządzania biznesem można określić jako pościg za ekspertem. W większości przedsiębiorstw istniało wówczas przekonanie, że menedżerowie zostali powołani do tego, by rządzić, natomiast pracownicy powinni wykonywać ich polecenia bez zastrzeżeń. U podstaw tego stwierdzenia leży założenie, że tylko menedżerowie mają dobre pomysły. Jest to zespół ludzi, którzy zdobyli najlepsze wykształcenie, mają wieloletnie doświadczenie oraz liczne sukcesy.
Najważniejsi są ludzie
W tym okresie rozkwitu światowej gospodarki pojawiły się nazwiska znane szerszej społeczności, takie jak Alfred P. Sloan, Lee Iacocca, John Chambers, Jack Welch czy Jeffrey Skilling. Biznes XX wieku najpierw z CEO (Chief Executive Officer) tworzył wybitne osobowości, a następnie oczekiwał, że staną się oni „zbawcami korporacji”. W zależności od tego, kto stawał na czele organizacji giełda reagowała wzrostem lub spadkiem akcji. James Surowiecki w swojej książce „Mądrość tłumu. Większość ma rację w ekonomii, biznesie i polityce” powołuje się na sondaż przeprowadzony pod koniec lat 90. ubiegłego stulecia przez firmę Burson-Marsteller, z którego wynikało, że aż 95 proc. inwestorów podejmowało decyzje zakupowe na podstawie opinii o dyrektorze generalnym poszczególnych organizacji.
Pierwsze sygnały o błędnych założeniach tego stanowiska pojawiły się stosunkowo szybko. Wielu liderów przekonywało, że takie podejście jest niewłaściwe i do niczego nie prowadzi. Jeden z najsłynniejszych menedżerów XX wieku, przewodniczący i dyrektor generalny amerykańskiego koncernu General Electric w latach 1981-2001 – Jack Welch, od samego początku stawiał na inny model zarządzania. Nie zgadzał się z ogólnie przyjętymi zasadami prowadzenia biznesu, jakie były stosowane w innych firmach. Według niego, biznes powinien opierać się na pełnym wykorzystaniu kapitału intelektualnego firmy. Wychodził z założenia, że im więcej ludzi jest zaangażowanych w proces, tym więcej możliwości wykreowania nowych pomysłów. Jego zdaniem, chęć i zdolność do czerpania wiedzy z wszelkich możliwych źródeł oraz natychmiastowe jej zastosowanie w praktyce gospodarczej daje zdecydowanie większą przewagę nad konkurencją.
Inteligencja grupy
Peter F. Drucker, uważany za „ojca” współczesnych metod zarządzania, w swoich licznych publikacjach prezentował pogląd, że jedną z głównych cech dobrego zarządzania jest zdolność organizacji do uczenia się. W jednej ze swoich prac napisał: „najcenniejszym zasobem przedsiębiorstwa XX wieku były posiadane środki produkcji. Najbardziej wartościowym zasobem instytucji XXI wieku – zarówno w biznesie, jak i poza biznesem – będzie pracownik wiedzy i jego wydajność”. W swoich rozważaniach na temat zarządzania stwierdza, że: „ludźmi nie należy zarządzać; zadaniem menedżerów jest przewodzenie ludziom, a celem jest czerpanie wydajności z wiedzy i silnych stron każdego pracownika”. Suma informacji zebranych w rzetelny sposób od poszczególnych członków przedsiębiorstwa jest wartością bezcenną.
W związku z tym, coraz więcej uwagi poświęca się zespołom i związanym z tym grupowym osiąganiem celów. Tezę o zbiorowej inteligencji grupy obronili amerykańscy socjologowie prowadząc badania od początku lat dwudziestych ubiegłego stulecia. Jednym z bardziej interesujących badań potwierdzających zbiorową mądrość w zakresie określania faktów było badanie przeprowadzone przez profesora Jacka Treynora. Profesor finansów pokazał swoim studentom słoik z 850 żelkami i poprosił o oszacowanie zawartości słoika. Grupa wskazała liczbę 871. Tylko jedna osoba z grupy miała wynik bliższy prawdy. Nie musi to potwierdzać jej wybitnych umiejętności szacunkowych. Przy drugiej ocenie może ponownie znaleźć się inna osoba, która będzie najbliżej prawidłowej liczby.
Przeprowadzone w podobny sposób eksperymenty na grupach pozwoliły wyciągnąć następujące wnioski. Po pierwsze, aby wynik podany przez grupy posiadał rzeczywistą wartość, członkowie grupy decyzję muszą podejmować samodzielnie, bez jakiegokolwiek wpływu innych członków zespołu. Interakcja w grupie niesie za sobą ryzyko przekłamania wyniku. Po drugie, wynik podawany przez grupę jest najczęściej słabszy niż poszczególnych członków. Jest zatem doskonałym narzędziem przy relatywnie niskich kosztach do oceny tendencji rynkowych przez pracowników działu sprzedaży czy marketingu w sytuacji konieczności podjęcia decyzji obarczonej dużym ryzykiem.
Pułapka zbiorowego myślenia
U źródła zasadności podejmowania decyzji grupowych leży różnorodność zasobów wiedzy. Każdy uczestnik wypowiadający się w niezależny sposób posiada inną perspektywę oceny sytuacji. Pozwala to na poszukiwanie różnych rozwiązań, a podejmowanie decyzji o poszukiwaniu optymalnych koncepcji pojawia się w oparciu o fakty i nie jest rezultatem zewnętrznych nacisków. Takie wyjaśnienie w sposób jednoznaczny pokazuje zaletę zarządzania grupami niejednorodnymi. Osoby w zespole, które reprezentują różne doświadczenia zawodowe, pochodzą z różnych środowisk, dają lepsze możliwości rzetelnej oceny sytuacji.
Przeciwieństwem opisanej sytuacji jest syndrom „myślenia grupowego”. Psycholog Irving Janis określił mianem „myślenia grupowego” grupy jednorodne pod względem sposobu myślenia. Konsolidują się one szybciej, lepiej współpracują, ale izolują się od zewnętrznych opinii i wpadają w pułapkę przeświadczenia o wiedzy zbiorowej, która powinna być słuszna. Dodatkową wadą jednorodności grupy jest szybkie popadanie jej członków w postawy konformistyczne. W jednorodnej społeczności uczestnik grupy odczuwa presję podporządkowania się grupie celem społecznej akceptacji i w ten sposób zmienia własną opinię. Zmiana opinii nie jest wynikiem wiary w inne rozwiązanie, ale przyjęciem postawy konformistycznej jako łatwiejszej w danej sytuacji.
Kaskada informacyjna
Problem konformizmu i ujednolicania opinii nie jest jedynie problemem małych i jednorodnych grup. Ekonomiści Sushil Bikhchandani, David Hirshleifer oraz Ivo Welch opisali zjawisko, które określili mianem kaskady informacyjnej. Pojawia się ona w momencie, kiedy decyzje w grupie podejmowane są po kolei i każda z poszczególnych osób poznaje decyzję swojego poprzednika. Wiarygodne przekazanie swoich przekonań może spowodować, że większość przychyli się do przekonań poprzednika ze względu na własne mocno ograniczone informacje. Kiedy zwolennicy jednej tezy przybierają na sile, reszta grupy ulegając postawie konformistycznej przyłącza się.
Podstawowy problem kaskady informacyjnej polega na tym, że racjonalną postawą w grupie staje się ignorowanie własnych przekonań, przyglądanie się innym i naśladowanie ich. Kiedy większość zaczyna postępować w podobny sposób oczywiste jest, że grupa przestaje być źródłem wiedzy. Zapobiegnie kaskadom informacyjnym jest niezwykle trudnym wyzwaniem. To zjawisko często jest naturalną konsekwencją powszechnych postaw społecznych. Są osoby, które obawiają się jako pierwsze ujawnić swoje opinie i potrzebują porównania ich z opiniami innych, inni wprost przeciwnie wyrywają się ze swoimi opiniami na forum zaciemniając swoimi uwagami wcześniejsze opinie bardziej wycofanych członków zespołu.
Kooperacja
Kolejna cecha ludzi w zespole to zdolność do kooperacji, która oznacza dobrowolną chęć tworzenia zbiorowych korzyści. Poświęcamy własny profit jako jednostka, po to, aby cała grupa jako zbiorowość funkcjonowała lepiej.
Na zasadach kooperacji oparta jest państwowość wraz z jej systemem podatkowym przekładającym się na zapewnienie bezpieczeństwa wewnętrznego, obronności kraju oraz zapewnienie dostępności do opieki medycznej i powszechnej edukacji.
Warunkiem sprawnego i skutecznego funkcjonowania zespołu opartego o działania współpracy jest zaufanie. Ludzie muszą ufać, że wszyscy członkowie zespołu postępują w analogiczny sposób, a to oznacza, że nie ma w grupie osób zwolnionych z obowiązku lub samoczynnie uchylających się, na zasadzie oszustwa. Dawanie przyzwolenia na oszustwa pojedynczych osób osłabia morale grupy i powoli doprowadza do tego, że reszta zespołu zaczyna czuć się wykorzystywana. W każdej jednostce bowiem jest zakodowana silna gatunkowa awersja do niesprawiedliwości. Przejawia się ona również osłabieniem motywacji w przypadku niezasłużonych awansów czy uzyskanych premii przez innych członków zespołu, które nie wykazały się zaangażowaniem w pracę, a sukces uzyskały na skutek niezrozumiałych dla innych przyczyn.
Drugim warunkiem wynikającym z poprzednich rozważań jest konieczność bezwzględnego egzekwowania zaangażowania i karania za naruszenie umowy kooperacji.
Trzecim warunkiem sprawnego działania systemu jest przeświadczenie, że wypracowane korzyści będą zagospodarowywane w racjonalny sposób. Jeżeli bowiem zlecamy zadanie wszystkim członkom grupy, ale jest to zadanie, które zajmuje tylko czas i nic nie wnosi w rozwój organizacji, to również szansa na wytrwanie takiego systemu nie będzie długotrwała. Przykładem może być tworzenie w przedsiębiorstwach raportów „do szuflady”. Po pewnym czasie stają się one samopowielającymi się tworami.
Z koncepcji wykorzystania wiedzy zbiorowej skorzystał jeden z wiodących producentów odzieży – Zara. Zrezygnowali z sezonowego dostarczania ubrań, ale uzupełniają swoje sklepy nowymi krótkimi seriami pojawiającymi się co dwa tygodnie. Efektem takiego działania jest brak zalegania nietrafionych modeli na półkach, niepowtarzalność wzorów i brak konieczności dużego cięcia cen na koniec sezonu. Wszyscy kierownicy sklepów dysponują podręcznymi urządzeniami, za pomocą których łączą się z projektantami mody w Hiszpanii i składają raporty, jakie modele cieszą się największym powodzeniem i o co pytają klienci. Po 14 dniach w sieciach pojawia się, jako odpowiedź na potrzeby rynku, nowy model, który jest wypadkową informacji zebranych na bieżąco u źródła.
Przykład Zary jest modelem wykorzystania zbiorowej mądrości pracowników na szeroką skalę. Każda organizacja dysponuje swoim zespołem, który jeżeli dostanie optymalne warunki do wyrażania swoich myśli, może wnieść dużo interesujących rozwiązań na miarę lokalnych możliwości.
