Kierownik apteki musi mieć pewność, że działania pracowników rzeczywiście prowadzą do osiągnięcia ustalonych celów. Służy temu system oceny pracy i rozwoju pracownika.
Zarządzający apteką muszą dbać o to, by pracownicy wiedzieli, na czym polega ich praca, co powinni osiągnąć, czy są na dobrej drodze do zrealizownia celu, co mogą poprawić w wykonywanej pracy, jeśli pojawią się niedociągnięcia. Należałoby zdefiniować, jakiej wiedzy i umiejętności oczekujemy od pracownika na jego stanowisku pracy. Na stanowisku technik farmacji oczekiwać możemy np.: uprzejmej obsługi pacjenta, fachowej wiedzy, zaangażowania w pracę, umiejętności pracy w zespole, podejmowania dodatkowych obowiązków, znajomości technik sprzedażowych, od pomocy aptecznej – sprawdzania zgodności dostarczonego towaru z fakturą, układania leków na półkach zgodnie z przyjętymi zasadami, także zaangażowania w pracę, umiejętności pracy w zespole, efektywnego wykorzystania czasu pracy.
Zalety oceny
Punktem wyjścia do rzetelnej analizy, a następnie oceny, jest obiektywizm przełożonego. Stanie się tak wówczas, gdy oddzielimy zachowanie lub działanie od osoby, kiedy będziemy oceniać fakty, a nie to, co nam się wydaje. Nie lubimy być oceniani; ocena, dla wielu utożsamiana z krytyką, nie kojarzy nam się miło, a szkoda, bo może przynieść korzyści zarówno kierownikowi, jak i podwładnemu.
Z punktu widzenia pracownika jest to więc opinia o jego pracy, kompetencjach i potencjale. Korzyści takiej oceny to możliwość uzyskania informacji zwrotnej, nadanie działaniom odpowiedniego kierunku, poczucie sprawiedliwości, możliwość uzupełnienia wiedzy, branie udziału w szkoleniach, rozwijanie swoich kwalifikacji.
Kierownik apteki zyska dodatkowe informacje o podwładnym, o tym, w jaki sposób realizuje on zadania, jak reaguje na krytykę lub pochwały. Przełożony ma szansę na motywowanie, może wpływać na rozwój pracownika, a system oceny ułatwi podjęcie trudnych decyzji personalnych.
Kryteria oceny
Kryteria klasyfikacji pracownika mogą być różne. Ocenie poddajemy te kompetencje, które zdefiniowaliśmy w opisie stanowiska pracy. Aby ocena pracy farmaceuty była jak najbardziej rzetelna, analizuje się z reguły wyniki sprzedażowe, jakość obsługi pacjenta oraz poprawność realizacji dodatkowych zadań w aptece. Dobrze jest, oceniane parametry były mierzalne i bardzo obiektywne.
Kryteriami oceny wyników sprzedażowych mogą być: koszyk, tj. wartość sprzedaży produktów przez pracownika w stosunku do obsłużonych pacjentów, całkowita wartość sprzedaży poszczególnych podwładnych w danym okresie rozliczeniowym w porównaniu z poprzednim okresem, sprzedaż produktów promocyjnych, preparatów nierotujących. Trudniej ocenić jest nam kompetencje miękkie. Uprzejme podejście pracownika do pacjenta to wszystko to, co pracownik może ofiarować pacjentowi – swoją wiedzę, umiejętność aktywnego słuchania, komunikacji, chęci udzielenia pomocy w zaistniałym problemie. Oceniać można także współdziałanie pracownika z innymi, umiejętność zespołowego wykonania zadań i rozwiązywania problemów, koleżeńskość, efektywne wykorzystanie czasu pracy, podejmowanie obowiązków dodatkowych, terminowość wykonywania naszych poleceń.
Informacja zwrotna
Kiedy już rzetelnie ocenimy pracę podwładnego, musimy porozmawiać z nim o tym co robi dobrze, a co należy poprawić. Pracownik oczekuje od nas informacji zwrotnej.
Informacja zwrotna wzmacnia autotytet kierownika, zachęca do zmiany w motywujacy sposób, pochwala właściwe zachowania oraz daje możliwość usunięcia nieprawidłowości. Feedback pomaga w zdobyciu nowych kompetencji, rozwija potencjał i kreatywność pracownika.
1. Stwarzamy dobrą atmosferę rozmowy. Przeprowadzamy ją w odpowiednim czasie, miejscu. Podwładny musi wiedzieć, że może nam ufać, że nikomu nie zdradzimy przebiegu rozmowy. Przedstawiamy cel spotkania: „Chciałabym, żebyśmy dzisiaj porozmawiali o…”.
2. Analizujemy aktualną sytuację. Oceniamy na czym polega problem, co należałoby zmienić i dlaczego wyrażamy uznanie pracownikowi, jeśli sytuacja tego wymaga, jeśli swoje zadania wykonuje bardzo dobrze: „Powiedz mi, z czego jesteś najbardziej zadowolony, co Ci się nie podoba, jak z Twojego punktu widzenia przedstawia się ta sytuacja?”. Uważnie słuchajmy pracownika, możemy notować najważniejsze zagadnienia/ wypowiedzi.
3. Przypominamy, jakie mamy oczekiwania, jakie postawione są cele, jakie wyniki pracy chcemy uzyskać.
4. Pamietajmy, że ludzie różnie przyjmują słowa krytyki. Niech krytyka będzie oparta na merytoryce, a nie na emocjach: „Podzielę się z Tobą informacją, co w Twojej pracy podoba mi się najbardziej, a co należało by zmienić…”
5. Opisujemy sytuację lub zachowanie, które powinno być zmienione, nie oceniamy pracownika, mówimy zawsze o faktach, nie uogólniamy, wyjaśniamy skutki niepożądanych zachowań.
6. Określmy dokładnie, jakich zachowań oczekujemy.
7. Ustalmy, jakie rozwiązania będą dla obu stron najlepsze i w jakim czasie muszą się dokonać: „Zastanówmy się wspólnie, co można w tej sytuacji zrobić, jakie widzisz możliwe rozwiązania?”
Oczywiście, nie zawsze należy bezwzględnie przestrzegać takiej struktury rozmowy, jednak jest ona pomocna w przygotowaniu się do niej i koncentrowaniu się wokół najważniejszych celów.
Model kanapki
Jeśli mamy w aptece sytuację, gdy pomoc apteczna przy rozkładaniu towaru źle ułożyła dawki leku, to przekażmy tę informację „modelem kanapki”. Możemy to zrobić w taki oto sposób:
„Pani Aniu, jest Pani dobrym pracownikiem, bardzo podoba mi się to, iż Pani dokładnie i sprawnie sprawdza towar, który przywozi hurt. Zauważyłam niestety, iż w szufladzie na ekspedycji pomylone są dawki enarenalu. Fakt ten rodzi niebezpieczeństwo, iż Kasia przy wydawaniu może się pomylić i źle wydać lek pacjentowi. Proszę to poprawić jeszcze dzisiaj. Pani Aniu, błąd może zdarzyć się każdemu, jest Pani doświadczonym pracownikiem i niejedna nowo zatrudniona osoba mogłaby się wiele od Pani nauczyć”.
W ten sposób koncentrujemy uwagę pracownika na tym, co w pracy było dobre. Przekazujemy najpierw dobrą wiadomośc, potem złą i na końcu znów dobrą.
Wyższy poziom kompetencji
Podczas okresowej rozmowy oceniającej, oprócz omówienia wyników pracy, ważne jest zaplanowanie celów rozwojowych pracownika, aby mógł przejść na wyższy poziom kompetencji.
Przyjmijmy, iż chcemy ocenić komunikację pracownika w pracy z pacjentem, co wcześniej zdefiniowaliśmy jako, np. przekazywanie innym swoich myśli w zrozumiały dla nich sposób, zdolność do rozumienia wypowiedzi innych, umiejętność słuchania i porozumiewania się z innymi.
Możemy przygotować arkusz oceny (patrz tabela), w którym przeanalizujemy rzeczywisty poziom tej umiejętności, gdzie oczekiwany dla nas rezultat to 5 pkt. (patrz tabela)
| Tabela. Arkusz oceny | |
| Przykładowe zachowania świadczące o kompetencji | Ocena – rzeczywisty poziom umiejętności |
| przekazywanie informacji | 3 pkt |
| umiejętność słuchania i rozumienia innych | 5 pkt |
| otwartość w kontaktach z innymi | 4 pkt |
| umiejętność jasnego i precyzyjnego wyrażania się | 3 pkt |
| chęć do nawiązywania kontaktów | 5 pkt |
Z oceny wynika, iż pracownik ma chęci do nawiązywania kontaktów, umie aktywnie słuchać, rozumie inne osoby, natomiast należy mu pomóc rozwijać jasne i precyzyjne wyrażanie się i przekazywanie informacji. Trzeba się także zastanowić, jakie są przyczyny niepowodzeń – może pracownik używa zbyt fachowego słownictwa, którego pacjent nie rozumie, albo nie potrafi mówić językiem korzyści. Znaleźliśmy wraz z podwładnym obszar, który może być rozwijany. Możemy zaproponować udział w szkoleniach, wspólne odgrywanie scenek. Efektem tego będzie podniesienie efektywności i jakości pracy.
