fot. depositphotos

Kryzys w biznesie – najlepszy czas na zarządzanie zmianą w aptece

Kryzys może być szansą na gruntowną analizę oraz wprowadzenie konkretnych zmian zwiększających jej zyskowność i powodujących przywrócenie płynności finansowej. Jest to również wyzwanie. Starając się mu sprostać, rozwijamy swoje kompetencje i doświadczenia, które na pewno się przydadzą w dalszym prowadzeniu apteki.

Słowo kryzys wywodzi się z języka greckiego (krisis) i oznacza zmaganie się, dokonywanie wyborów, walkę pod presją czasu. Istnieją różne przyczyny kryzysu w aptece. Może mieć to związek m.in. z sytuacją rynkową i działaniem konkurencji, problemami w zarządzaniu zespołem czy też rosnącymi kosztami. Ważne jest, jak sobie z nim radzić, gdy najprawdopodobniej przyszedł czas na zmiany.

Za pierwsze symptomy kryzysu uważa się aspekty finansowe i pozafinansowe, tzn. z jednej strony obserwuje się utratę płynności finansowej, spadek zyskowności i wzrost zadłużenia, a z drugiej nieracjonalność w zachowaniu pracowników, napięcie i podważanie autorytetu kierownika. Przyczyny kryzysu mogą mieć źródło w aptece (endogeniczne), jak i w jej otoczeniu (egzogeniczne).

Finanse

Nie należy uciekać przed kryzysem, tylko zaakceptować pojawienie się tego stanu i podjąć niezwłocznie działania. Najpierw trzeba starać się upłynnić przepływy pieniężne poprzez racjonalne zarządzanie gotówką z uwzględnieniem optymalnego oraz najgorszego scenariusza:
– warto przejrzeć wszystkie zawarte umowy z bankami i inne umowy finansowe pod kątem zagrożenia nieterminowym wywiązywaniem się ze zobowiązań oraz ewentualnej konieczności dodatkowych zabezpieczeń dla banku ze względu na udzielone kredyty,
– na bieżąco planować wszelkie wydatki, prognozować krótkoterminowe przepływy pieniężne i analizować przyczyny odchyleń,
– należy pilnować terminowego spływu należności i skracać termin płatności oraz negocjować z hurtownią poprawę warunków płatności,
– monitorować zarządzanie wydatkami, redukując je do tych koniecznych do prawidłowego działania apteki. Redukcji kosztów dokonuje się poprzez uproszczenie modelu biznesowego, tzn. analizuje się, które z nich powodują zainteresowanie pacjenta naszą apteką, a które np. wynikają z przerośniętej struktury organizacyjnej.

Odpowiedzialne przywództwo

Kierownik apteki, a w przypadku sieci aptek – kadra zarządzająca, powinni w czasie kryzysu ponosić większą odpowiedzialność za podejmowane decyzje i poczuwać się do niej. Nie jest tak bardzo istotne, czy przywództwo będzie powierzone dotychczasowemu kierownikowi, który być może miał udział w popełnieniu kluczowych błędów i wywołaniu kryzysu, czy zostanie zatrudniony ktoś nowy, z zewnątrz. Ważniejsze jest to, czy ta osoba będzie zdolna do inicjowania i wytrwałej realizacji zmian poprzez własne zdolności komunikacyjne, strategiczne i szybkie podejmowanie decyzji. Chodzi o odpowiedzialne, przemyślane, zdyscyplinowane i uważne kierowanie apteką w stanie kryzysu. Umiejętne kierowanie podwładnymi pozwala dokonać wyboru i użyć cech pracowników korzystnie wpływających na funkcjonowanie apteki.

Coraz więcej w literaturze fachowej mówi się o potrzebie rozwoju inteligencji emocjonalnej u przywódcy, polegającej na pracy nad sobą w obszarze własnej emocjonalności i kierowania podwładnymi oraz na rozpoznawaniu ich emocji. Kryzys wiąże się z licznymi sytuacjami występującymi nagle. Istnieje ryzyko, że pod wpływem silnych emocji podejmiemy niewłaściwe i niekorzystne decyzje.

Wyrobienie odpowiednich nawyków zwiększa skuteczność działania. Stephen R. Covey, autor książki „7 nawyków skutecznego działania”, wymienia wśród nich m.in.: bycie proaktywnym, myślenie w kategoriach wygrana-wygrana, empatyczne słuchanie i synergię działania.

Program naprawczy

Według Marioli Michałowskiej i wsp. proces zarządzania sytuacją kryzysową dzielimy na sześć etapów:
1. formalizacja celu – etap ten polega na zapewnieniu przetrwania i ustaleniu celu pozwalającego na uzdrowienie organizacji.
2. Etap diagnostyczny – zdefiniowanie najważniejszych problemów i zagrożeń oraz możliwych konsekwencji.
3. Etap decyzyjny – opracowanie możliwych scenariuszy, weryfikacja alternatyw i wybór najbardziej optymalnych rozwiązań.
4. Etap projektowy – skonstruowanie programu naprawczego, budżetowanie i ustalenie harmonogramu działań.
5. Etap wdrożeniowy – przeprowadzenie zmian, informowanie zespołu, realizacja programu i monitoring zmian.
6. Kontrola i korekta – ocena efektywności, analiza realizacji budżetów, korekty.

Zarządzanie kryzysem wymaga spisania przejrzystych instrukcji działania. Koncentrują one realizatorów planu na rozwiązywaniu najważniejszych problemów. Udział pracowników w tworzeniu programu naprawczego i instrukcji działania motywuje do jego realizacji. Ważnym elementem jest profesjonalne przeszkolenie kluczowych pracowników
z zakresu funkcjonowania w warunkach kryzysowych, w tym kierownictwa, w zakresie opanowywania stresu, stanów emocjonalnych i wiedzy specjalistycznej.

Podejście analityczne, twórcze i innowacyjne

Pomimo koncentracji na przeciwdziałaniu sytuacji kryzysowej należy patrzeć szerzej i dalej poza horyzont problemów, z którymi się zmagamy w naszej aptece. Trzeba analizować badania, śledzić nowe trendy na rynku farmaceutycznym, zmiany przepisów, zabiegi marketingowe stosowane przez konkurencję. Kierownik apteki może wiele zyskać, tworząc atmosferę, w której dobrze widziane są nowe pomysły i nagradza się osoby kreatywne.

Kultura organizacyjna i motywowanie pracowników

Zmiana kultury organizacyjnej w aptece jest bardzo ważnym elementem wpływającym na wyjście z kryzysu. Praktycznie brak zmian w tym zakresie powoduje, że większość wysiłków idzie na marne, ponieważ nie zmienia się system wartości pracowników apteki, sposób myślenia, paradygmaty, sposoby rozwiązywania problemów i styl zarządzania przez kierownika apteki. Kierownika oraz samą zmianę uwiarygadnia właściwa komunikacja i uczciwe przedstawienie sytuacji. Dzięki temu pracownicy mogą się zaangażować w ratowanie firmy, odchodząc od postaw roszczeniowych.
Ustalenie nowych, motywujących zasad współpracy z pracownikami może być kluczowe podczas wyprowadzania apteki z kryzysu. Według Alana Loy McGinnisa, autora książki „Sztuka motywacji”, najważniejsze w kierowaniu pracownikami jest:
– zauważanie ich rzeczywistych potrzeb i dobieranie skutecznych motywatorów,
– stawianie im wysoko poprzeczki, równie wysoko lub wyżej niż sobie,
– twórcze wykorzystywanie ich niepowodzeń do dawania im nowych wyzwań,
– publiczne chwalenie za konkretne zadanie i świętowanie sukcesów, budowanie więzi,
– zachowanie równowagi pomiędzy pochwałami i naganami,
– akceptowanie, że czasem powstają pomiędzy pracownikami apteki konflikty, L. Lawrence i N. Nohria w swojej książce „Driven: How Human Nature Shapes Our Choices” zalecają:
– wprowadzenie systemu awansu i wynagrodzeń opartego na osiągniętych przez pracownika apteki wynikach,
– pakiety typu prywatna opieka medyczna, karnety sportowe, kupony kulturalne, bony, rabat pracowniczy na produkty zakupione w aptece,
– integrację zespołu poprzez wspólne spędzanie wolnego czasu.

Zarządzanie sobą i pracownikami apteki w czasie

Często mówi się o tzw. zarządzaniu czasem, myśląc o odpowiedniej organizacji wykonywania zadań w aptece w danej przestrzeni czasowej. Pamiętajmy: realnie jest tak, że tak naprawdę „zarządzamy sobą w czasie”. Stan kryzysu w aptece wymaga od nas odpowiedniego planowania wykonywania założonych zadań. Pomagają w tym metody pozwalające określić priorytety, np. macierz Eisenhowera (pilne/ważne). Delegowanie zadań warto poprzedzić obserwowaniem, ile czasu wymaga wykonanie określonych zleceń, a następnie przydzielić ich wykonanie, biorąc również pod uwagę doświadczenie i kompetencje pracownika.

tekst:

Anna Nowicka-Zuchowska – doktor nauk farmaceutycznych
Aleksander Zuchowski – mgr biotechnologii, mgr zarządzania i inżynierii produkcji

Piśmiennictwo

1. R.E. Boyatzis, A. McKee: Przywództwo bez władzy, Harvard Business School Press. Gliwice, Helion, 2006.
2. K. S. Cameron, R. E. Quinn: Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana: model wartości konkurujących, Oficyna Ekonomiczna, 2003.
3. S. R. Covey: 7 nawyków skutecznego działania, REBIS, 2017.
4. R. Luecke, R. Katz: Zarządzanie kreatywnością i innowacją. Techniki twórczego myślenia, Harvard Business Essentials, 2008.
5. M. Michałowska, D. Stankiewicz, W. Danielak: Zarządzanie sytuacją kryzysową w przedsiębiorstwie. Zeszyty Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego: Współczesny kryzys finansowo-gospodarczy. Istota, przebieg i konsekwencje, 2015.
6. B. Siuta-Tokarska: Zarządzanie organizacją w czasie kryzysu – badania empiryczne przedsiębiorstw w Polsce w dobie globalnego kryzysu ekonomicznego z początku XXI wieku, Problemy zarządzania, Wydział Zarządzania UW vol. 9 nr 1 (31): 8-33.
7. A. L. McGinnis: Sztuka motywacji, Vacatio, 2005.
8. L. Lawrence i Nitin Nohria: Driven: How Human Nature Shapes Our Choices, Jossey-Bass, 2002.

Podobne wiadomości

Nie ma możliwości dodania komentarza